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绩效管理:在你的组织中施加影响(四)
点击次数:   更新时间:2018-10-19 15:16:19  

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在你的组织中施加影响

 

对于负责在其组织中建立绩效管理文化的人来说,他们个人对于有关概念和方法的认同不成问题。但是,挑战在于如何影响和说服他人改变其绩效管理方法。有理由预期,其他人有其自己的优先事项、动机甚至价值,这都会影响他们对所述绩效管理哲学的态度。在本文中,我们只考虑3类不同的个人,来说明你可能遇到的障碍,并考察如何能更清晰地确定他们的观察角度,并影响他们,以便在整个组织中造成实施绩效管理的势头。

如果你的工作角色是人力资源管理,那么重要的是要与业务部门的人紧密协作,以便支持绩效管理文化的发展。这意味着,去发现存在优良实践迹象的地方,以此为基础进行扩展,并把这种实践推广到组织中的其他部门。在任何革新计划中,都会遇上如图1-4所示的3类反应。图中显示,总是有少数被描述为“恐怖分子”的人,他们试图破坏或摧毁组织中的任何变革尝试。他们或者公开地挑战和抵制任何革新努力,或者表面上接受,却在背后抱怨,并以他们的消极态度感染他人。具有讽刺意味的是,一部分这种人在组织中已经呆了较长时间。出于中间的是起关键作用的群众,他们占成员的大多数,对于革新计划,他们实际上并不以任何方式特别关心。这些人的思想相当开放,乐于倾听他人的意见,因而任何组织变革计划的目标都是要使这些起关键作用的群众朝着变革的目标和远景前进——在当前课题中,就是朝着有效的绩效管理策略和实践前进。在图的右侧显示了我们描述为“早期接受者”的人。这些人会接受任何新计划,充满热情并把变革当成自己的事业。

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    过去人们认为,组织变革的有效方法是努力赢得“恐怖分子”的支持,理由是如果这些人发生转变,则实行变革就比较容易了。不幸的是,在很多情况下,以这种方式进行变革却导致了失败,而原因不过是对付“恐怖分子”花费了过多的时间和努力。根据我们自己在各组织中实施绩效管理的经验,我们相信,把时间用在争取早期接受者方面,实际上更为可取,因为一旦他们被争取,他们会向组织中的其他人传播新方法的好处。市场营销人员使用相似的策略,他们会面向他们描述为“关键意见统治者”的人,后者在新产品生命周期的早期购买了新产品,然后鼓励更广泛的群众去体验新产品的好处。

我们在一个组织中使用了这个方法,在一项重要的绩效管理计划的开始阶段,对一批精心挑选的早期接受者实行了一个试点欣赏项目。该项目让那些参加项目的管理者们理解和欣赏这里描述的绩效管理模型,并考虑如何把所建议的方法融入组织现有体系和实践中去。这样,他们带着对该计划的热情,而离开了试点项目,并能够在其他人当中产生对该计划的需要。而全球人力资源部采用了另外一个聪明的方法,来鼓励人们支持新计划。例如,全球雇员意见调查发现,绩效改进辅导和雇员持续发展是薄弱环节。所以,全球人力资源部把引入绩效管理计划定位成是以现有系统为基础的,并宣称该计划是为针对该意见调查中雇员所表达的需要的反映。以这样的方式,避免了他们的努力被当成“不过是又一个计划”的常见困难。

因此,在战略层次上,应当考虑如何使起关键作用的群众支持改进绩效管理方法。然而,在战术的层次,重要的是从你试图影响的人的角度进行思考。在这里,我们推荐的方法是使用观察角度说明书。我们通过他人的眼睛看待事物,或者应用一句古老的美国土著谚语:“用别人的鞋走路。”这既可以非正式地进行,也可以正式地通过撰写如表1-1所示的观察角度说明书进行。可以看到,这种方法可以帮助我们找到障碍所在,并未克服障碍准备好反应。

表1-1列举了3个例子——分别是资深董事、直线经理和团队一般成员的观察角度说明书。很显然,这些只是简单的例子。在现实中,建议你根据组织中你要影响的人来撰写自己独特的观察角度说明书。

表1-1  观察角度说明书

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    这些观察角度说明样本表明,尝试着从其他人的角度看待实施绩效管理是多么重要。在这类情况下,你可能遇到了反对意见很多,但幸运的是,它们大多是可预见的。因此,你只用考虑如下所示的反对意见:

u 它的成本太高。”

u 时机不对。”

u 我们以前已经试过了。”

u “我们需要时间再考虑考虑。”

u “理论上不错,实践上行不通。”

u “我需要征求……的意见。”


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