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绩效管理:一个绩效管理工作模型(三)
点击次数:   更新时间:2018-10-18 08:59:36  

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我们已经探讨了行为输入和任务输出之间的区别,总的来说,我们主张,当对绩效进行衡量或定义时,需要同时考虑这两者。

我们的绩效管理工作模型告诉我们,如果能够以一定程度的科学可靠性衡量行为,则在雇用过程的所有阶段都会获益。图1-3中的模型把雇用过程表现为一个循环。

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图1-3  绩效管理模型


为有效管理绩效,我们主张组织应当在一开始就探讨并确定角色所需的关键行为。这将有助于保证个人和角色之间的正确匹配。你肯定见到过这样的情况,某人承担了一项新的工作角色,初看起来,这个角色很理想,但几周之后,该人或其组织发现这是一个可怕的错误。根据我们的经验,这种情况司空见惯,这通常是由于在确定人选时,只考虑了较明显的标准,如工资、级别和头衔。而那些真正重要的问题,如角色需要什么样的行为、技能、态度或价值,却被忽略了。

在甄选阶段,我们主张采用一种严格的过程,该过程使用明确定义的行为简档和集中性行为面谈,来衡量个人承担角色的能力。

在模型中的下一个阶段,我们认为,个人在决定其发展需要时,将需要帮助;在这里,重要的考虑是,如何使用辅导来支持个人在其当前角色中的发展。很多时候,人们使用的是“放任自流(Flooding)法”,即简单地给雇员分配艰巨的任务,之后就任其沉浮。在确定自己的真实发展需要时,个人得不到帮助,在满足发展需要方面,也缺乏有意义的帮助。

下一个阶段是设立有意义的目标,以便个人可以为实现它们而工作。可以围绕着输入的行为来制定目标,这些行为对于在该角色上的成功是关键性的,也可以围绕输出衡量结果制定目标。两者都涉及使人们在工作的同时,知道他们做得如何。这样,通过为个人提供相关的反馈、工作和发展机会,而使其保持工作的动力。

绩效管理情境中的绩效检查不仅意味着定期的(一般一年一次或半年一次)、正式的绩效评估,还应当是一个持续的过程,用来为绩效提供集中性的反馈,包括长处和有待改进之处。

在模型的下一个阶段,我们区分了帮助个人在当前角色中进步的辅导,与关注未来的需要。关注未来涉及帮助个人确定需要发展的技能,以支持其超出当前角色以外的进步。这需要指导技能,大量证据表明,有效的指导关系常常是非正式产生的。但是,经过对指导课题的研究以后,我们发现,在非正式指导关系中存在的很多原则也可能应用于正式指导计划中。


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