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绩效管理:衡量过的东西才能完成(二)
点击次数:   更新时间:2018-10-16 11:35:23  

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衡量过的东西才能完成

 

很多组织很早就发现,一旦定义了衡量标准,则不但能够使个人或部门承担起责任,而且可以实施这些衡量标准,作为控制与制定正常计划的基础,在适当的情况下,也可以作为制定应急计划的基础。过去,衡量标准主要围绕着我们所说的“硬”问题,如销售额和产量。现在,我们看到,越来越多的组织试图定义其他的衡量标准,以使人注意到一些关键成果领域(Key Result Area)。这使得诸如客户满意指数和雇员意见调查这样的衡量结果显得重要起来。

大多数组织都承认衡量的好处,确实,如果不是全部,也是大多数商业组织都声称衡量是必不可少的。然而,我们相信,在很多组织中,个人的绩效衡量问题从来没有成功地解决过。我们认为,即使当个人绩效得到评估时,也常常是根据硬的业务目标进行评估的,而对于常被称为“较软的问题”则很少注意。

我们的前次研究发表在Towards the Virtual Organization(1997)一书中,在该研究中,我们发现,成功的组织一般表现出以下共同特征:

u 表现出对职员的持续关心

u 鼓励高度的参与

u 重视创新

u 发展企业家技能

u 高度客户导向

u 鼓励个人使用影响力,而不是权力

u 确保所有的过程都得到衡量

这里我们关心的是上面的最后一个特征。在高度成功的组织中,很少讨论“较软”的问题,或者讨论是否应当考虑它们。在这些组织中,存在一个普遍假设,即一切事情都是可衡量的。

在这里值得花一点时间考虑一下“软”问题这一观念。这种表达方式似乎本身就暗示着某种不确切或模糊的东西。同时,人们似乎认为“软”意味着不如“硬”重要。然而,我们的观点是,人们之所以使用这个词,很可能是因为他们感动,对绩效的“软”问题很难下定义,这个词不过是回避这个最初困难的办法。

我们相信行为是一种输出。它是可见的,是可以观察的,因而也是可以衡量的。应当承认,这要求一种分析性方法,以及理解行为问题的相当水平的能力,可对很多人来说,这似乎需要付出大量的努力和时间,却很少有可见的好处。但是,情况未必如此。我们想说明,当对行为的原则获得了健全的理解,并掌握了一些实用的工具和技术之后,就有可能使人力资源符合组织的需要,进而保证人们发挥出最大能力,并且获得发展,以实现其真实潜力。

为了进一步考察这个衡量问题,下面给出一个简单的案例研究,它描述了其中的关键问题和困难。

 

案例研究:成功的真正代价是什么?

在整个组织,人们都认为吉姆S.是一个成功的销售经理,是一个将会升迁的人。吉姆通常能够完成他的大多数销售目标,并常常向他人夸耀他对企业盈利的贡献,说他每年为企业带来50万美元。吉姆管理着一个20个销售人员的团队,而广为人知的是,他的个人风格是专制的,并有点儿好寻衅。的确,吉姆也可以讨人喜欢,不过,他倾向于为客户保留这种行为。在组织内部,吉姆的名声是严厉和难以相处。

由于他显著的成功,人们要求我们在他身上花一些时间,并整理出一套个人发展计划,以使他在企业中进一步成长。

第一次会见时,很明显,吉姆的个人风格可以说是生硬粗暴的。他倾向于向别人厉声下命令,并在谈话中使用讽刺的语言。当然,他完成了所有的销售目标,但引人注意的是对这些目标的衡量结果都是硬的、可量化的。例如,告诉吉姆他“必须在Y的时间里完成X的销售额。”

经过更细致的观察,我们发现,吉姆的团队有很高的人员流动率。事实上,年流动率达25%。当我们就此提出疑问的时候,他解释说,他知道他“严厉地要求下属完成任务,如果一个人不胜任工作,那他只有离开”。

我们的部分任务涉及与吉姆讨论,其角色的成功绩效是什么样的。然而,他似乎谈论的一切都是销售成果。最后,尽管很不情愿,他同意,诸如帮助员工发展、有效的沟通和对他人的激励等管理技能也是其角色的重要方面。不过他好像设想这些事情都自动完成的。经过与其团队某些成员的讨论,显然这些好的做法一个都没有发生过。事实上,吉姆为了使其下属达到某些结果,通常是在他们心中灌注一些恐惧。他用威胁手段使他们工作,并强迫他们合作。显然,缺乏一些更适宜的行为是造成了其部门中高水平流动率的原因之一。

然后,我们把注意力转向他在组织中的关系。对于他能够达到最佳的目的,而不惜得罪人,吉姆显得几乎感到自豪;对于他在大多数内部业务关系中不得不带着的这个名声,他简直喜悦异常。他似乎忘记了,当人们被得罪后,他们总会或公开或隐蔽地寻求偿还的。

这样一来,吉姆对企业的真正贡献开始显得不那么值得效仿了。

 

在上述案例中,我们的补救措施是,鼓励吉姆认识到并接受,完成销售目标是一种输出,因而可以通过不同的途径而达到。而且,他应当认识到这样的输入或行为,它们能使他更好地完成目标,而不会增加企业的成本。提高了吉姆的这种认识之后,我们就与吉姆一起工作,并共同使用360度反馈和个人辅导与咨询的过程,使吉姆发生了显著的、积极的变化。而且,360反馈是专门基于吉姆的工作所要求的关键行为,辅导计划也是围绕着发展关键行为中的技能进行的。

因此,我们的论点是,行为输入和任务输出是截然不同的。这一点可以由图1-1中的模型最清楚地显示出来。在该模型中,我们看到,组织的成果不过是若干个人任务输出的输出。这意味着组织的绩效可视为其所有成员的综合输出的结果。当然,我们也承认,其他一些因素,如政治的、经济的和技术的情境,也会影响组织的绩效,但是这里我们最关心的是绩效的这些方面,即它们可以在个人和组织层次上进行控制。然而,该模型的关键部分却是:个人获得的输出是其若干行为的结果。因此,例如,影响力和说服能力可能是导致销售人员成功销售(输出)的关键行为。或者,果断可以帮助一个生产经理决定投资购买什么机器(当与其行为结合时),这会导致产量的增加。

 

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图1-1  行为输入和任务输出

 

这表明,挑战在于确定哪些行为对于在某个工作角色中的成功是关键的,这一点正是20世纪90年代迅速发展的能力行为的基础思想。很多人都认识到,正确地确定工作角色所需要的关键行为非常重要。这也导致人们在很多职业和工作领域中做出努力,以确定可以应用于不同组织的普遍行为。例如,英国的管理证书计划试图为管理角色设计一套能力框架。其结果好坏参半,很多组织最终认识到,并没有什么东西能代替对自己组织的实际研究,只研究从外界引入的一套行为列表是无济于事的。

近年来,我们与很多组织一起工作,并支持了能力行动,在全国和国际的层次上该运动作出了我们的贡献。我们的客户组织如可口可乐公司、杜米克联合公司和摩托罗拉公司接受了这种思想,并将其方法应用到人力资源管理的一些领域,最终获益。

然而,值得补充的是,自从初涉能力世界以来,我们在这个领域的思想已有了发展。现在我们对图1-1所示模型作了新的增补。我们相信,这一点得到认知心理学和社会心理学的许多实验性研究的支持,个人的行为世纪上是若干其他因素的输出,这些因素有:

u 思想

u 情感

u 态度/信念

u 社会意识

让我们考虑一个未能有效地完成产出目标的经理人员的例子。比如说他是一个市场营销经理,负责为一个新产品制定市场营销策略。我们应当超越他的任务产出,观察他的实际行为,以便发现是什么导致他无法制定新的市场营销策略。我们注意到有所欠缺的行为输入与创造性及战略思想有关。在模型中进行追溯,并观察影响个人行为的各因素,将特别具有启发性。我们可能发现的是,在逻辑思想方面,该经理理解新的市场营销策略所要求的方法,但评价它在技术上是有缺陷的。如果考虑他的情感,我们发现,对于没有人就即将发生的变化适当征求他的意见,他实际上感到愤怒。进一步地,如果我们能识别的态度和信念,我们会发现,在他自己的道德观念和他所看到的组织的经营方法之间存在着冲突——换言之,他认为某些新的工作方法是内在的、不道德的。

当涉及到社会意识时,社会心理学家会争辩,我们的大多数行为都受到这样的事实影响,即我们是社会环境中活动的,其他人在观察着我们的行为。这会影响到我们的行为方式;我们会根据谁观察我们的行为以及我们对他们的看法,而修改或调整自己的行为。这意味着,上述的市场营销经理可能不会公开地表示不同意新的市场营销策略,意味他不希望被看作惹是生非的人物。或者他也可能意味其上司对意见不同者非常严厉并动用权力进行压制,而不敢表达意见。当他无法公开表达不同意见的时候,他可能会选择不重视其工作的这个方面,而把精力集中在其他问题上。

如我们看到的,整个绩效衡量和管理问题充满了困难,比初看起来更复杂。绩效越来越需要在一个不断变化的组织环境中进行管理,而这使我们相信,有特别强烈的理由处理个人行为,以及行为背后的态度、情感、信念和人们将在其中活动的社会环境。

我们看到有许多企业试图更新企业文化,并使其绩效最大化,但采取的观察角度却完全是组织的。因而新的业务策略被制定,组织结构被改变,一套新的组织价值被宣布。毫不奇怪,这些东西本身和个人行为是没有多大关系的。

因此我们建议对图1-1所示的模型做重要的补充。图1-2是一副更完整的画面,它考虑到领先于单个行为的那些要素。

 

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图1-2   对个人行为的诸影响的经过发展的模型
 


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