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绩效管理的概念:历史和影响(一)
点击次数:   更新时间:2018-10-16 11:35:05  

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第一章    衡量问题

 

影响未来的人类决策……不能依赖于严格的数学期望值。

                                  ——约翰·梅纳德·凯恩斯

 

本章目标:

u 提供绩效管理这一论题的某些历史背景。

u 论证衡量在个人和组织绩效所有方面的重要性。

u 解释一个关键模型,该模型表明个人行为的输入如何决定组织的产出。

u 提出应当考虑的个人行为的各个组成部分。

u 认为需要对绩效衡量,因而也需要对绩效管理采用更为整体性的方法。

u 表明综合的绩效管理模式如何提供了一个基础,以使我们理解应用行为技术的情境。

u 考虑使用何种策略来影响组织的各级人员,使他们支持实施有效的绩效管理。

 

绩效管理的概念:历史和影响

 

绩效管理是一个组织中,尤其是在从事人力资源管理的人士中广泛使用的术语;然而,它也是一个对于不同人和不同组织具有不同定义和含义的术语。一般性的定义或许是,绩效管理是指应用某种过程、技术和系统,以便维持和改进个人的绩效,而同时旨在改进组织的绩效。

 很多组织声称运行着绩效管理系统。重要的是强调,绩效管理不是一种技术、程序或特殊的工具,它所描述的更多是一种主题、哲学或管理人力资源的方法,它体现的雇用周期的所有阶段的一系列行为和方法。简而言之,绩效管理以试图提高个人的绩效,以提高整个组织的绩效

 1992年,英国的人事管理协会(Institute of Personnel Management)公布一项关于英国的绩效管理这一课题的重要研究项目(IPM,1992)的结果。该项目调查了1800多家企业,其中46%的企业作了回复,从人员角度统计,回复人员涵盖了英国雇员总数的20%。

该报告发现,在声称实行了绩效管理的组织中,并不存在关于绩效管理的一致的定义,但这些组织确实存在着以下共同点:

u 他们公布使命陈述、业务计划和计划完成情况。

u 他们有全面质量管理(Total Quality Management,TQM)和绩效工资(Performance-related Pay,PRP)等政策。

u 他们重点关注于高层管理者的绩效。

u 他们在产出、责任和学习方面制定可衡量的绩效标准。

u 他们实行正式评估,并将绩效和薪资相联系,尤其对高层管理者。

 绩效管理这一概念的来源可以追溯到过去出现的若干组织发展论题。其中包括工作研究(Work Study),它使用分析性方法把工作分解成组成工作的各个任务。这种分析提供了有助于监督时间和成本计划的信息,并提供了用来激励职员的数据。我们看到,随后的能力运动(Competency Movement)同样采用了分析性方法,但被应用于种类更多的工作中,其应用范围要大于工作研究。

 同样地,优点评级计划(Merit Rating Schemes)可以与绩效管理相关系,因此此类计划一直试图定义有效绩效的普遍特征,并进而提供一个可用来评估绩效的评分级别表。然而,很多这样的计划却由于以下问题丧失了声誉:

u 不能考虑不同工作的独特方面。

u 倾向于使用意义宽泛的类目,如“领导”和“团队协作”,而没有澄清这些术语的确切含义。

u 当使用意义宽泛的评估类目,如“好”、“未达到标准”等进行评估时,缺乏一致性。

u 很难衡量较为主观的行为特征和性格。

 20世纪六七十年代流行的目标管理(Management By Objectives,MBO)方法也存在困难;迪士尼和帕尔默表述了这些困难。这种方法试图把组织的整体目标分解为由贯穿整个组织的大量目标所组成的等级体系。尽管这个原则很合理,并且事实上与绩效管理的某些特征相符,但在实施过程中却会发生困难。其问题在于过分强调文书工作和填制表格,设立目标过多,依赖于达到数字目标,以及主要是一种自上而下的方法。因而常常使系统本身变得比产出还重要;成为“尾巴摇狗”(也就是本末倒置)。

 各组织从上述方法产生的问题中得到了教训,这样就出现了一系列绩效评估方法。很多组织认识到,要想有效地实施评估系统,必须认识到并解决一些困难,如:

u 正确对待文书工作。

u 培训管理者和评估者,以便有效地进行评估。

u 把评估结果和薪资联系起来。

u 除了与任务有关的目标以外,处理行为问题。

 20世纪八九十年代涌现出大量评估方法,然而尽管人们尝试了各种不同方法,至今还没有发现一剂万能药。

 不过,20世纪80年代出现、90年代得到发展的能力运动对于绩效管理概念的发展产生了重大影响。大体上说,能力方法的贡献在于它强调:首先要定义成功的标准,或者说“好的工作是什么样的”,然后根据这种定义来衡量绩效。原则上讲,如果能够具体和清晰地定义某一特殊工作,那么这种信息就可以用于绩效管理的各个阶段,包括定义角色、甄选、确定发展需要、设定发展目标、评估和处理不良绩效。

 为了给不同工作、职业和专业所需的能力进行定义,也进行着全国性的努力。尽管这些进展不无困难,但它们对推动思想的发展起了重要作用,并鼓励使用更系统的方法来定义成功的标准。

 简单考虑一下近年来出现的、与组织发展有关的若干计划和主题。20世纪80年代出现了各种质量改进计划,其中很多集合在“全面质量管理”(TQM)的旗帜下,并倾向于强调以下方面:

u 定义组织的总体目标和使命的重要性。

u 动员所有职员参与解决问题。

u 采用有计划的和系统的方法来提高绩效。

u 使用问题解决小组或质量环(Quality Circle)。

“全面质量管理”运动刺激了各种发展,包括对持续改进和业务流程再造的兴趣,业务组织开始采用那些可以提高其竞争力的思想,并使之适应自己的情况和需要。有一个思想流派集合在“学习型组织”的概念周围,这种思想认为,组织的学习能力决定了它不断更新、发展和满足动荡和竞争激烈的市场需要的能力。很多组织认识到这一思想的价值,并引进了各种政策和实践,以鼓励在各个级别上、就各种课题而进行的学习。例如“第一直接银行”,它鼓励并支持其雇员学习任何内容。为什么第一直接银行支持雇员学习瑜伽或钓鱼呢?该银行的观点是,学会学习对其所有雇员都是很重要的。

 绩效管理思想的发展也可以和若干社会、经济和组织的问题联系起来。尽管推测主要的影响对于理解绩效管理很有帮助,但是因为我们这里讨论的是一个宽泛的主题,所以只研究主要影响未必能够指明其间的确切联系。

 日趋激烈的竞争迫使企业更加细致地研究各种方法,以使个人和团队的绩效最大化、并带来企业整体绩效的提高。随着企业更加扁平化并缩减规模,传统的等级组织结构受到质疑。公用事业部门向一种“合同文化”发展,例如,在英国的公用事业部门引入了强制性竞争投标制度,在医疗卫生部门引入了购买者---提供者分离的制度。同样,私营部门的很多组织更加强调与客户和供应商的关系,而且这种关系既存在于企业外部,也存在于企业内部。

授权”(Empowerment)是一个用滥的流行词汇,某些组织使用这个词却不真正为它下定义。或许在你的组织中也存在这个现象。然而授权哲学是这样的,通过把权力交给出于组织结构低层的人们,我们也看到远离全国性议价(National Bargaining,指一国某行业工会与该行业中所有雇主就雇用条件进行谈判)的趋势,以及越来越认识到需要与个人打交道,并根据他们自身的贡献实行奖励。随着技术更新速度加快,很多行业和职业中的专业领域也在增加,这意味着管理者和领导者需要找到有效的方法,来理解、衡量、奖励和提高绩效。

 虽然上面引述的研究可能没有发现确切的成功秘诀,甚至没有找到绩效管理的公认定义,但我们仍然可以从中得到若干有用的结论:

u 允许个人紧密地认同组织目标的绩效管理方法会取得最大的成功,这要求首先定义组织目标,然后将目标有效地传达给团队和个人。

u 同时,需要更加强调承认个人的需要。很多组织实施绩效管理系统是出于商业考虑,这无疑是重要的,但却常常牺牲了对个人的考虑。组织应当不仅考虑诸如报酬等外在需要,还应考虑雇员的内在需要,如发展机会。

u 绩效管理应当采用综合的方法,把人力资源和更广泛的企业活动都纳入考虑。

u 奖励驱动的整合”(Reward-driven Integration)强调,例如绩效工资,如果孤立使用,它的价值是很有限的。并没找到结论性的证据,表明在绩效工资和企业盈利之间存在因果关系。在奖励绩效之前,需要解决发展问题。报酬只构成方程式的一部分,而且报酬应当更广义地理解,它应当包括培训和个人发展等。“发展驱动的整合”解决这类发展问题,它也是同等重要的。

u 绩效管理应当由企业的直线经理,而不是由人力资源专家负责;人力资源专家应当从整个企业角度处理问题,并维护绩效管理系统。


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